BDO в СМИ:

Четыре причины краха малых поставщиков услуг

16 ноября 2017

Ведомости

И как мелкому исполнителю выжить, работая на крупного заказчика

Небольшие провайдеры услуг в погоне за большими деньгами и известным именем в списке клиентов часто попадают в затруднительное положение. Крупные заказчики выкручивают руки подрядчикам, настаивая на своих условиях заключения сделки, и работа на такого крупного заказчика не только не принесет желаемой выгоды, но и потопит мелкую компанию. Каковы основные причины краха мелких исполнителей крупных проектов и как мелкий провайдер может предотвратить катастрофу?

 Длительная отсрочка платежей. Стандартная отсрочка платежа составляет от 10 до 30 календарных дней, однако крупные корпорации часто настаивают на более продолжительном сроке – от 60 до 90 дней. Подрядчик соглашается на эти условия и на длительный срок остается без денег. Вопрос, выживет ли небольшой провайдер в ожидании выплат? Поставщику надо настаивать на стандартных условиях, особенно если проект подразумевает закупку расходных материалов, да и сотрудники вряд ли захотят ждать зарплаты три месяца. Если клиент настаивает на своем, предложите внести в договор условие предоплаты – не менее 30% от суммы проекта. Если заказчик не соглашается, подумайте, стоит ли вообще работать с таким заказчиком. Риска меньше, если у вас есть пул других клиентов, регулярно вносящих платежи. Они подстрахуют вас на случай задержки денег по крупному контракту.

 Недостаточный штат. В начале крупного проекта поставщику ежедневно приходит десяток запросов от клиента со срочными просьбами что-то уточнить, посчитать или объяснить. Все ваши сотрудники работают день и ночь, не зная, за что хвататься в первую очередь, и ответы присылают после завершения рабочего дня. Клиент недоволен, сотрудники демотивированы: они вкладывают все силы, жертвуют личным временем, не получая никакой благодарности от клиента, и считают, что ради громкого имени в списке клиентов вы портите им жизнь.

Поэтому надо заранее подписывать с клиентом соглашение о качестве услуг (service level agreement, SLA). В нем надо указать, сколько человек работает над проектом, в течение какого времени клиент получает ответ и сколько времени понадобится команде на решение задачи. Если же заказчик отказывается подписывать дополнительные соглашения, можете написать обычное электронное письмо – любое письменное предупреждение обезопасит вас от необоснованных нападок клиента.

 Сотрудники-«звезды». Очень часто в небольших компаниях важные процессы зависят от одного-двух экспертов. Руководство радуется: уникальные сотрудники, клиент доволен – до тех пор пока ключевые люди не заболеют, не уйдут в отпуск или вовсе не уволятся из компании. Заменить их некем, и клиент начинает роптать и намекает на расторжение договора.

Поэтому поставщику надо создать систему взаимозаменяемости сотрудников. Не обязательно нанимать команду дорогих специалистов – дайте «звезде» стажера, который будет у нее учиться. И если «звезда» уйдет, обученный стажер сможет вести проект первое время. Очень важно, чтобы топ-менеджеры компании были в курсе проектных работ – ездили на встречи с клиентом и участвовали в телефонных совещаниях. Если это не получается, обязательно нужно требовать регулярных отчетов по итогам встреч: что обсудили, какие проблемы, что нужно сделать в ближайшее время. Договоритесь с ключевым сотрудником, чтобы он проводил внутренние семинары или мастер-классы для коллег.

 Утрата накопленного ноу-хау. Пример. Банк собирается создать и продавать новую информационную систему своим клиентам. Собственных программистов у банка нет, и он отдает разработку на аутсорсинг вашей компании. Вы надеетесь, что ваша команда на основе имеющихся ноу-хау разработает отличный продукт, который потом можно будет продавать другим банкам. Но выясняется, что работать ваши сотрудники должны в офисе клиента, никакими авторскими правами вы обладать не будете, а в случае разглашения коммерческой тайны вас ждут долгие судебные тяжбы.

Продумайте заранее, сможете ли вы отдать все наработки клиенту, особенно если новая система разрабатывается на основе уже имеющихся ваших продуктов. Ведь продать повторно ни систему, ни ранее разработанные продукты у вас уже не получится. Следует подробно описать все детали в соглашении с клиентом: кому принадлежат интеллектуальные права на созданную систему, как будет происходить передача знаний между компаниями и т. д. Если клиент хочет забрать плоды трудов, а вы не согласны, имеет смысл отказаться от проекта, каким бы привлекательным он ни казался. Ведь ваши долгосрочные потери могут оказаться больше цены проекта.

Даже в крупных корпорациях очень многие вопросы мелкий провайдер может решить не путем занесения всех возможных осложнений в договоры и неукоснительного соблюдения всех пунктов, а благодаря личным контактам. Найдите ключевых людей, от которых зависит своевременная оплата счетов. Поддерживайте с ними отношения, налаживайте контакты с командой заказчика, участвующей в проекте. Делитесь с ними информацией о том, что происходит в вашей отрасли, поздравляйте с профессиональными и личными праздниками. А главное – подавая заявку на участие в тендере крупного заказчика, подумайте, действительно ли вам нужен этот проект и готовы ли вы перебросить на него все ресурсы. Решите, что важнее: строчка в списке клиентов, которой в итоге может не быть, или стабильное состояние компании.

Автор – директор департамента кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing Зульфия Юпашевская