BDO в СМИ:

Как правильно анализировать затраты компании

17 августа 2018

Святослав Бирюлин, Директор группы «БДО Юникон» по направлению «Бизнес-консультирование»

И почему так важно найти процессы, которые создают потребительскую ценность продукта

Во многих компаниях сейчас сокращаются сбытовые цепочки и менеджеры постоянно думают о снижении издержек. Однако управленцы часто неправильно подходят к этой проблеме: они черпают информацию о снижении затрат из финансовых отчетов, в то время как бизнес  это совокупность процессов, создающих клиентскую ценность. Именно способностью создавать ценность с относительно низкими издержками определяется эффективность компании.

Процессы, создающие ценность, протекают в компании по горизонтали, между отделами и подразделениями. А организационные структуры и их отчеты о прибылях и убытках имеют традиционную вертикальную структуру, что мешает оценить эффективность отдельных процессов и отделить токсичные издержки от необходимых. Искусство повышения эффективности  в снижении затрат на то, что не требуется напрямую потребителю, хотя и необходимо компании. Так, любой руководитель с легкостью назовет цифры издержек, скажем, на фонд оплаты труда (ФОТ). Но ФОТ состоит и из зарплаты сотрудников коммерческого департамента, и, скажем, бухгалтерии, хотя вклад последней в ценность конечного продукта минимален. В целом в офисе работают сотрудники как имеющие отношение к ценности продукта для потребителя, так и не имеющие вовсе. И поэтому затраты на разных сотрудников нужно относить к разным видам деятельности.

Работа над эффективностью начинается с разделения деятельности компании на процессы. Потом затраты компании разносятся по этим процессам, а не по статьям затрат, как принято в традиционной системе управленческого учета. Обычно даже анализ макропроцессов (маркетинг, продажа, логистика, производство, учет) показывает, что компания слишком много тратит на «не важные» процессы и слишком мало  на «важные». Важность процессов определяется их участием в цепочке создания ценности. Процессы можно разделить на три группы:

1. Процессы, создающие ценность. Качество этих процессов напрямую влияет на клиентскую ценность. Сокращать издержки на них нельзя.

2. Процессы, поддерживающие ценность. Клиент компании узнает о них, только когда возникают проблемы. Например, он интересуется процессом закупок товара, когда возникает дефицит этого товара на прилавке.

3. Процессы, не влияющие на ценность в долгосрочной перспективе. Это процессы, связанные с учетом и поддержкой. Они нужны, но клиент об их существовании не думает.

Управление эффективностью на основе цепочки ценности не приводит автоматически к снижению издержек. Затраты на процессы первой группы могут и возрасти  если это приведет к росту потребительской ценности. А вот на второй и третьей группах надо экономить, если это не ухудшает потребительского восприятия продукта.

Все процессы надо анализировать изнутри. Для этого используется метод картирования потоков. Создать карту ключевых процессов и подсчитывать затраты на них может любое предприятие.

Четкое определение потребительской ценности невозможно без эффективного маркетинга. Только тщательное исследование поведения потребителей позволяет отделить, что побуждает клиента к покупке продуктов компании, от того, за что он просто вынужден платить. Это позволит четко делить процессы на группы в ходе анализа.

Проектами должны заниматься отдельные группы аналитиков, и запускать их стоит не чаще чем раз в два года. Но, как показывает опыт, только глубокий анализ процессов компании с точки зрения способности создавать ценность, с одной стороны, и потребляемых издержек  с другой позволяет методично работать над эффективностью.

Пример из практики. Один завод по выпуску комплектующих гордился своим производством и считал его главной ценностью бизнеса. После оценки стоимости процессов оказалось, что почти 75% затрат связаны с производством. Цифра была бы еще больше, если бы не сеть региональных складов, построенная в расчете на мелких клиентов компании, которым неудобно было закупать продукцию в Москве.

Однако опрос клиентов показал, что им все равно, где сделана продукция  в России, Европе или Китае. Они, кроме того, говорили, что у компании устаревший ассортимент и что полностью не отказывались от ее продукции только из-за наличия складов.

В ходе анализа выяснилось, что процессы маркетинга и разработки в компании выполнялись по остаточному принципу. Тогда компания решила передать часть производства на аутсорсинг, сохранив за собой только самые прибыльные продукты. Процессы маркетинга и разработки были реформированы, и компания в них много инвестировала.

Учет затрат по процессам, а не по статьям затрат  трудоемкий проект, который длится многие месяцы. Переходить на этот метод подсчета затрат полностью не имеет смысла, но раз в год полезно посмотреть на свою деятельность под другим углом зрения. План мероприятий по увеличению потребительской ценности во внутренних цепочках должен стать частью общего стратегического плана развития компании.

Ведомости