Защита и целостность ваших персональных данных являются для нас приоритетными. Предоставляя компании АО «БДО Юникон» ваши персональные данные для обработки, вы выражаете согласие с тем, что указанная информация будет использоваться АО «БДО Юникон» в соответствии с политикой «Конфиденциальности персональной информации» и «Условиями использования веб-сайта». Нажимая на кнопку «Я согласен», вы подтверждаете, что полностью ознакомлены с данными документами. Отзыв согласия: ваше согласие предоставляется на неопределенный срок. Оно может быть отозвано в любое время путем уведомления АО «БДО Юникон» по адресу: reception@bdo.ru.
BDO в СМИ:

Узнай свое окружение: что делать компании, если прибыль снижается

04 мая 2018

Forbes

Автор: Святослав Бирюлин, директор группы БДО Юникон по направлению «Бизнес-консультирование», основатель и совладелец консалтинговой компании Sapiens Consulting

Можно ли перекроить рынок под свою компанию или надо подстраиваться? Что надо знать бизнесу о конкуренции, чтобы сохранить свое место на рынке

Известный экономист и профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер предложил концепцию анализа пяти сил конкуренции, действующих на любую компанию на рынке, еще в 1979 году. В том, что модель существует уже столько лет, заключается и ее сила, и слабость. С одной стороны, она прошла проверку временем, с другой  концепция была разработана в условиях, существенно отличающихся от современных. То, что модели Портера скоро исполнится 40 лет, еще не делает ее устаревшей. Просто ее необходимо немного расширить с учетом новых факторов.

Напомним, Портер считал, что на любую компанию, работающую на открытом рынке, действуют пять сил (или угроз). Три из них Портер называл «силами горизонтальной конкуренции»  это конкуренты, товары-заменители и потенциальные новые игроки. Две  «силами вертикальной конкуренции»: влияние поставщиков и покупателей. Портер считал, что по мере роста конкуренции на рынке воздействие этих пяти сил нарастает, что негативно влияет на маржинальность продаж организации и в итоге на прибыль. Рано или поздно любой рынок приходит в ситуацию так называемой «совершенной конкуренции», когда прибыль компании стремится к нулю и уйти с рынка выгоднее, чем остаться.

Анализ воздействия пяти сил и прогноз их изменения производится качественно (например, по балльной системе) и зачастую на основе экспертных оценок, за это модель часто критикуют. Допустим, что текущий уровень конкуренции менеджмент оценивает в 7 баллов из 10, и он прогнозирует, что она вырастет до 8 в ближайший год. Какую практическую информацию это несет бизнесу? Угрозу появления новых игроков можно оценить, но вот угрозу появления товаров-заменителей предсказать крайне сложно, поскольку они возникают обычно неожиданно и перекраивают целые отрасли. Кроме того, модель ругают за то, что она не учитывает новые рыночные силы, такие, как платформы. Например, Airbnb не просто создал новый сервис, а подорвал бизнес множества традиционных игроков и привлек клиентов, которые раньше никогда бы не поехали в путешествие.

Практика показывает, что в странах бывшего СССР, где дела с системным маркетингом у компаний обычно обстоят крайне скверно, модель оказывается очень полезной. Когда на сессиях мы просим топ-менеджеров сделать оценку текущей расстановки шести сил (к пяти силам Портера мы добавляем угрозы появления платформ), зачастую выясняется, что многие компании ранее системно не оценивали свое положение на рынке. Обычно топ-менеджеры что-то знают про тех, с кем работают (речь идет о клиентах и поставщиках), но испытывают сложности с тем, чтобы представить себе свою компанию как участника очень сложной системы взаимоотношений между огромным количеством сил и стейкхолдеров: поставщиков, дилеров, посредников, конкурентов, регуляторов и т. д. И проведение анализа по методу Портера оказалось очень полезным для огромного количества российских компаний. Из-за отсутствия маркетинговой культуры в стране в целом мысленные взгляды топ-менеджеров обычно обращены внутрь компании, а не извне на рынок. Руководители бизнеса поглощены бизнес-процессами, бюджетами, мелкими оргвопросами, забывая о том, что бизнес успешен только до тех пор, пока создает ценность для потребителя, которая превосходит ценность, создаваемую другими игроками.

Известный экономист и профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер предложил концепцию анализа пяти сил конкуренции, действующих на любую компанию на рынке, еще в 1979 году. В том, что модель существует уже столько лет, заключается и ее сила, и слабость. С одной стороны, она прошла проверку временем, с другой  концепция была разработана в условиях, существенно отличающихся от современных. То, что модели Портера скоро исполнится 40 лет, еще не делает ее устаревшей. Просто ее необходимо немного расширить с учетом новых факторов.

Напомним, Портер считал, что на любую компанию, работающую на открытом рынке, действуют пять сил (или угроз). Три из них Портер называл «силами горизонтальной конкуренции»  это конкуренты, товары-заменители и потенциальные новые игроки. Две  «силами вертикальной конкуренции»: влияние поставщиков и покупателей. Портер считал, что по мере роста конкуренции на рынке воздействие этих пяти сил нарастает, что негативно влияет на маржинальность продаж организации и в итоге на прибыль. Рано или поздно любой рынок приходит в ситуацию так называемой «совершенной конкуренции», когда прибыль компании стремится к нулю и уйти с рынка выгоднее, чем остаться.

Анализ воздействия пяти сил и прогноз их изменения производится качественно (например, по балльной системе) и зачастую на основе экспертных оценок, за это модель часто критикуют. Допустим, что текущий уровень конкуренции менеджмент оценивает в 7 баллов из 10, и он прогнозирует, что она вырастет до 8 в ближайший год. Какую практическую информацию это несет бизнесу? Угрозу появления новых игроков можно оценить, но вот угрозу появления товаров-заменителей предсказать крайне сложно, поскольку они возникают обычно неожиданно и перекраивают целые отрасли. Кроме того, модель ругают за то, что она не учитывает новые рыночные силы, такие, как платформы. Например, Airbnb не просто создал новый сервис, а подорвал бизнес множества традиционных игроков и привлек клиентов, которые раньше никогда бы не поехали в путешествие.

Практика показывает, что в странах бывшего СССР, где дела с системным маркетингом у компаний обычно обстоят крайне скверно, модель оказывается очень полезной. Когда на сессиях мы просим топ-менеджеров сделать оценку текущей расстановки шести сил (к пяти силам Портера мы добавляем угрозы появления платформ), зачастую выясняется, что многие компании ранее системно не оценивали свое положение на рынке. Обычно топ-менеджеры что-то знают про тех, с кем работают (речь идет о клиентах и поставщиках), но испытывают сложности с тем, чтобы представить себе свою компанию как участника очень сложной системы взаимоотношений между огромным количеством сил и стейкхолдеров: поставщиков, дилеров, посредников, конкурентов, регуляторов и т. д. И проведение анализа по методу Портера оказалось очень полезным для огромного количества российских компаний. Из-за отсутствия маркетинговой культуры в стране в целом мысленные взгляды топ-менеджеров обычно обращены внутрь компании, а не извне на рынок. Руководители бизнеса поглощены бизнес-процессами, бюджетами, мелкими оргвопросами, забывая о том, что бизнес успешен только до тех пор, пока создает ценность для потребителя, которая превосходит ценность, создаваемую другими игроками.

Оценка пяти (или шести) сил Портера обычно проводится в самом начале стратегического анализа, и на ее основе принимаются судьбоносные решения. Однако модель позволяет задуматься о многих важных факторах для бизнеса и задать рыночный вектор стратегических размышлений, которые в будущем выльются в практическую плоскость.

Кроме того, мы всегда рекомендуем дополнить анализ ситуации по модели пяти сил анализом цепочки создания ценности (ЦСЦ), о которой я уже писал в прошлой статье в Forbes. К идее анализа ЦСЦ Майкл Портер тоже приложил руку. Но мы предлагаем ненадолго отойти от канонического подхода и анализировать не только процессы создания ценности внутри предприятия, но всю цепочку, от сырья до конечного потребителя. Обычно она визуализируется в виде карты материального (или информационного) потока создания ценности, на которую наносятся все действующие силы: пять из них по модели Портера (их мы выделяем отдельным цветом) и все остальные. Анализ ЦСЦ помогает увидеть, на каких участках деятельности компании есть существенные разрывы между создаваемой ценностью и получаемой маржей, где они либо вытесняются другими участниками производственных цепочек, либо атакуются платформенными решениями.

Таким образом, модель пяти сил Портера, к которой могут быть учтены дополнительные факторы, в зависимости от специфики отрасли, не потеряла своей актуальности. Просто не стоит ожидать от нее чудес и прорывных решений, чаще всего она лишь позволяет уравнять представления различных топ-менеджеров компании, некоторые из которых (финансисты, логисты, производственники и т. д.) вообще не пересекаются с рынком, о том, в каком окружении существует и работает компания и как это окружение меняется. Это бывает очень полезным.

Святослав Бирюлин